當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>耐用消費品>詳細(xì)內(nèi)容 SKILTO燃?xì)庠钌虾＝K端整合實戰(zhàn)案例 作者：佚名 時間：2003-5-9 字體：[大] [中] [小]

    情景一：一天都沒有賣出一臺產(chǎn)品
     讓SKILTO公司營銷總監(jiān)朱鳳慶沒有想到的是，當(dāng)他來到淮海東路的建材市場時，SKILTO燃?xì)庠畹臓I業(yè)員抱怨聲一片：“SKILTO燃?xì)庠畈缓觅u，一天賣不出一臺產(chǎn)品是經(jīng)常的事！”進(jìn)入這個建材市場有3個月了，連一個月的房租還沒賣回來呢？建材市場冷冷清清，要撤還是繼續(xù)開令人頭疼。
     與此相比，處于上海徐匯區(qū)的銷售終端，平均每天的銷售額都在幾千元以上，旺季的時候會達(dá)到1－2萬元。終端的效率相差這么懸殊，的確是朱鳳慶
沒有料到的。
     朱鳳慶意識到，在SKILTO公司眾多的終端中，“垃圾終端”普遍存在……
     情景二：累吐了血的業(yè)務(wù)員
     古剛回到家時，天已經(jīng)黑了，打開冰鎮(zhèn)啤酒再泡碗面，晚餐就這么解決了。腳踝的酸脹已經(jīng)叫他懶得動了。從做SKILTO公司的業(yè)務(wù)員開始，古剛幾乎每天都是這樣。
     SKILTO公司在上海的專業(yè)建材大賣場設(shè)有14個專柜，古剛掌管了其中的7個。他的職責(zé)是：出貨、組貨、結(jié)算貨款、日常的終端管理以及處理終端的突發(fā)事件。
     一大早就出了門，一天下來，古剛只跑了兩個終端：九百家居虹橋開發(fā)區(qū)店、百安居龍吳路店。熟悉上海的人就知道，要在這里趕一個來回的費勁程度，更何況還要處理以上事宜。
     更要命的是，當(dāng)他下午趕到百安居龍吳路店，辦完上批貨款結(jié)算，檢查貨架時，他發(fā)現(xiàn)其中一款燃?xì)庠钪皇Ｏ?臺，今天肯定是不夠賣了，送貨也來不急了。
     早點睡吧，明天還要去公司給百安居龍吳路店組貨，還要跑九百家居另外兩個售點。今晚的英超是看不成了，古剛嘆了口氣，拉滅了燈。
     情景三：自己的貨架上出現(xiàn)了競品
     李明立差點和一百長壽路店的營業(yè)員吵了起來。SKILTO公司在一百長壽路店設(shè)的專柜很大氣，整個陳列面也比競爭品牌要大不少，在眾多燃?xì)庠钇放浦校�顯得十分突出。
     一百長壽路店是李明立掌管的終端。由于處理別的終端的事宜，他有一個禮拜沒有到長壽路店巡視。也難怪李明立惱火，貨架的POP已經(jīng)陳舊破損了，也沒有換上新的。更叫他生氣的是，在自己的貨架上竟然有一半排放了競品。
     對這個營業(yè)員，李明立想起就生氣。剛接管一百長壽路店時，李明立第一次巡視就發(fā)現(xiàn)她在為消費者導(dǎo)購時就有意打壓過自己的產(chǎn)品。這次更過分，竟然讓競品上了自己的貨架。
     最后，李明立還是壓住了火，他知道導(dǎo)購人員不好得罪，要怨也只好怨自己，誰讓自己巡視的密度不夠？
     情景四：說不明白產(chǎn)品性能的導(dǎo)購員
     朱鳳慶選擇了幾個下午，以消費者的身份到SKILTO公司的幾個專賣店轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)。
     令朱鳳慶頭疼的是當(dāng)他問專賣店導(dǎo)購員：“SKILTO公司價格比別的品牌貴，是不是廣告費都攤到產(chǎn)品上了？”幾乎所有的導(dǎo)購員都不能正面地從產(chǎn)品的性能角度很好地解釋他的提問。SKILTO燃?xì)庠畹某杀疽�比競爭品牌高，是因為產(chǎn)品的工藝、原材料等方面要優(yōu)于競爭者，從而更好地保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，可是導(dǎo)購人員幾乎都介紹不明白。
     轉(zhuǎn)了幾個競品的店，幾乎所有的競品都在拿這個點攻擊他們的產(chǎn)品，現(xiàn)場就看到兩個來買SKILTO品牌的消費者被競品拉了去。朱鳳慶有點著急，這樣下去，銷量怎么能增長呢？     
    朱鳳慶提出了一個“不合理”的要求
    朱鳳慶把上海的市場終端情況如實的描述了一遍，之后直率的拋出一句話：“找你們聯(lián)縱智達(dá)我就一個目的，今年上海的銷量要上升20％以上，但決不僅僅是銷量的上升，我要利潤也同步上升�！�
     我們覺得自己又面臨著一個新的挑戰(zhàn)，其實，SKILTO公司面臨的問題并不是一個簡單問題，終端難題后是更綜合的東西。      
     表象之后暴露的問題
    事實上，SKILTO公司現(xiàn)在面臨的問題不僅僅是這樣一些表像，從更深層次講，至少在上述的市場情景中，反應(yīng)了如下問題：
     問題1：缺乏系統(tǒng)合理的終端布局規(guī)劃：由于終端的選擇沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，造成部分終端效益不佳，難免“一條魚腥了一鍋湯”，一個終端選點失誤，造成的虧損可能抵掉幾個盈利終端的利潤。這樣的終端再不砍掉，又怎么能盈利。
     問題2：終端尋訪制度的不合理：SKILTO公司是按照終端類型來給業(yè)務(wù)員劃定任務(wù)的，可是以建材大賣場為例，其位置往往是一個在東，一個在西，這種訪銷制度直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)員大量時間花在路上，終端工作的效率低下，沒有效率何來效益？
     問題3：終端的管理和日常維護(hù)不到位：業(yè)務(wù)員和終端營業(yè)員關(guān)系沒搞好，這樣即使有好的終端也是徒勞。終端營業(yè)員倒向競品一邊，競品無疑對SKILTO產(chǎn)品的終端攔截是非常有效的。
     問題4：終端導(dǎo)購的水平欠佳：消費者即使指明購買的你的產(chǎn)品，你也需要給消費者一個好的理由，更何況導(dǎo)購連消費者的問題都答不好，這樣的終端導(dǎo)購，非導(dǎo)跑了消費者不可。
     透過這些問題，我們認(rèn)為，SKILTO終端的問題已經(jīng)到了迫切需要解決的時候，否則，將會極大的影響其銷售額和盈利能力，更長遠(yuǎn)的說，還會直接關(guān)系到企業(yè)在行業(yè)的地位。
     如何解決這些問題，如何進(jìn)一步擴(kuò)大銷售和提高盈利能力，這些都擺在我們的面前。     
    我們否掉了企業(yè)的想法
    關(guān)于提升銷售額和盈利能力的目標(biāo)，企業(yè)的內(nèi)部有一種觀點：尋找新的建材市場，繼續(xù)開辟新的終端，店的數(shù)量增加，銷售額自然就會上升。由于近年來房地產(chǎn)行業(yè)的興盛導(dǎo)致建材等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，整個市場形式不錯，這種方法無疑是有效的。
     然而，我們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，這種“繼續(xù)開店、平行發(fā)展”的思路，無疑只能解決銷售額上升的問題，以目前的管理水平和終端布局，盈利的提升確是未必。
     主要原因有二：
     一、SKILTO公司在整個上海的96個終端，從數(shù)量和市場的覆蓋情況來看，在行業(yè)都處于領(lǐng)先地位，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于競爭對手。然而真正按照單店的銷售額算，還不如一些二線品牌。這說明，SKILTO靠終端數(shù)量支撐了較大的銷售額，但單店的銷售能力并不強(qiáng)。
     二、以目前SKILTO公司的終端管理狀況和終端布局，繼續(xù)加大投入開辟新的終端，必然增加更大的管理難度，SKILTO的體系不支撐，很可能使盈利能力繼續(xù)下降。這種表面的繁榮可能在以后引發(fā)更大的危機(jī)。
     因此，我們認(rèn)為，通過“平行發(fā)展，開辟新店”解決終端盈利問題是不可取的。
     那么，SKILTO的出路在哪里呢？      
     從單店下手，整合終端
    又想銷量增長，又不能增加店的個數(shù)，我們自然想到了從SKILTO每個終端下功夫。提升每個單店的盈利能力，就成了我們考慮的重點。
     提升單店，SKILTO具有很多優(yōu)勢：
     首先，單店的提升空間巨大：從現(xiàn)狀看，SKILTO的終端單店的銷售額和很多競品相比競爭力不足，其原因主要來自于終端管理的水平不強(qiáng)等。
     整個行業(yè)的發(fā)展處于上升趨勢，市場份額在增長。
     SKILTO在上海的品牌知名度高，指明購買率高，是強(qiáng)勢品牌；
     SKILTO的終端硬件條件比競品好，在商超和建材超市的位置也比競品好，這給消費者很多信賴感。
     整個行業(yè)的服務(wù)水平較差，如果SKILTO能夠做到突出的表現(xiàn)，勢必會引起消費者的信賴。
     當(dāng)然，SKILTO也面臨一些問題：
     終端的管理不到位，導(dǎo)致效率低下；
     終端布局的不合理，導(dǎo)致盈利力下降；
     終端導(dǎo)購人員（軟終端）能力欠缺，需要進(jìn)一步加強(qiáng)；
     等等。
     然而，我們認(rèn)為，加強(qiáng)終端的盈利，必須從細(xì)節(jié)做起，從一點一滴做起，只要堅持下去，肯定會收獲的更多。如果能夠解決上述的難題，那么終端的提升就會順理成章了。
     基于以上理由，SKILTO公司同意選擇以提升終端盈利能力為核心的終端整合方式，來全面提升自己在上海的營業(yè)額。      
     SKILTO的終端整合
    終端背景
     在上海，SKILTO公司擁有96家零售終端。為了增加產(chǎn)品的覆蓋率，SKILTO公司的終端選擇也更有特色，主要分為以下四類（見下圖）：
    
     SKILTO公司在上海的百貨商場擁有36個專柜、建材市場擁有32個店面、大型建材商超16個展區(qū)、專賣店一共12家。其中百貨商場和建材市場的終端是由經(jīng)銷商放貨，專賣店和建材商超的展區(qū)由企業(yè)直接設(shè)置。
     從SKILTO公司在上海的終端結(jié)構(gòu)來看，整個終端覆蓋面很廣泛，很好地解決了市場覆蓋的問題。同時，SKILTO公司的終端直接進(jìn)入專業(yè)市場，結(jié)構(gòu)組成也十分合理。專賣店和展區(qū)起到了樣板作用，很好地了企業(yè)形象。
     由于終端所處商圈和特性的不同，SKILTO公司各終端的效益存在著很大的區(qū)別，終端的作用也因為終端的類型不同而不同，讓我們看看SKILTO公司的終端類型和定位：
     ·百貨商場由于處于黃金商圈，專柜形象好，銷售量很好，但是由于由經(jīng)銷商直接控制，增加了企業(yè)的管理難度；
     ·建材市場的店面是經(jīng)銷商的，經(jīng)銷商將SKILTO燃?xì)庠詈推渌�品牌放在一起買，競品沖擊很大，特別的導(dǎo)購人員難以控制；
     ·專賣店和建材商超銷量不錯，形象也好，但是相對來說成本十分高。
     從終端分布來看，由于要求市場覆蓋率，整個終端網(wǎng)絡(luò)相對零散，這給管理帶來很大難度，比如：送貨和配貨。同時，過多終端難免有“垃圾終端”的存在，比如：一些城鄉(xiāng)結(jié)合處的建材市場，經(jīng)銷商的店面甚至是自己的專賣店走貨都很慢，因為SKILTO燃?xì)庠钜�比別的品牌更貴。
     針對上海市場銷售網(wǎng)絡(luò)的特點，SKILTO公司該如何提高銷售業(yè)績？
     單店提升的相關(guān)要素：
     顯然，平行發(fā)展可以直接快速地提高銷售額，適應(yīng)于那些初入市場的產(chǎn)品。相反，垂直發(fā)展則相對見效慢，適應(yīng)于那些已經(jīng)完成了市場鋪貨，并有一定市場份額的產(chǎn)品。和平行發(fā)展相比，垂直發(fā)展相對來說要復(fù)雜很多。我們先看下圖：      
    軟終端提升主要是指加強(qiáng)企業(yè)對終端的服務(wù)能力和對消費者的導(dǎo)購服務(wù)能力，如：快速補(bǔ)貨、專業(yè)的導(dǎo)購技巧、統(tǒng)一的導(dǎo)購人員形象、親情化導(dǎo)購流程……
     硬終端提升主要是指改善終端購物環(huán)境，增強(qiáng)對消費者吸引力，如：優(yōu)化產(chǎn)品品類組合、優(yōu)化貨架空間、合理陳列、恰當(dāng)?shù)腜OP、強(qiáng)有力的終端促銷……
     終端促銷則指在終端設(shè)計一些新穎的對消費者購成吸引力的促銷活動，加速消費者現(xiàn)場的購買決策。
     軟硬終端的提升，起到的作用是：吸引消費者進(jìn)入終端，延長消費者在終端逗留的時間，提高終端的成交率，由此提高企業(yè)的盈利能力，加上終端促銷的臨門一腳，將會為提高成交做出貢獻(xiàn)。     
    終端提升策略
    砍掉“垃圾終端”
     在進(jìn)行終端整合之前，SKILTO公司砍掉了10個“垃圾終端”，其中包括經(jīng)銷商的售點和處于“垃圾建材賣場”的專賣店。
     有一些經(jīng)銷商經(jīng)銷多個品牌，SKILTO公司并不是每一個經(jīng)銷商主推的品牌，在這些售點，SKILTO公司的銷售量低下。還有就是，對于經(jīng)銷商設(shè)在那些“垃圾建材賣場”的銷售點，也做了徹底的清理。如：設(shè)在淮海東路建材市場的終端，由于整個市場實力的原因，建材市場始終沒有火起來，消費者寥寥無幾，分公司果斷的砍掉了這個店。
     一些原本不錯的建材市場，由于新的大型建材商超的進(jìn)入，人流大大被分流。處于這些建材市場的專賣店已經(jīng)喪失了原有的作用，SKILTO公司決定砍掉這些終端。如：長壽路一代的老建材市場，銷售日漸衰落。
     砍掉“垃圾終端”，加強(qiáng)了SKILTO公司的終端結(jié)構(gòu)優(yōu)化，減輕了終端管理的難度，節(jié)約了不必要的終端開支。
     對業(yè)務(wù)員重新分配終端
     SKILTO公司的業(yè)務(wù)員是按照終端類型來管理終端的，像前面提到的古剛，他負(fù)責(zé)的終端是建材商超的展區(qū)，而李明力負(fù)責(zé)的是百貨商場的專柜……
     按照終端類型劃分業(yè)務(wù)員的管轄范圍，好處是專一性強(qiáng)。不同類型的終端的特點很不一樣，管理方式和責(zé)任要求就有很大差別。比如：百貨商場的終端是經(jīng)銷商的，相對來說和經(jīng)銷商的溝通能力要求較高。而建材商超的展區(qū)屬于廠家，對展區(qū)導(dǎo)購人員的引導(dǎo)和管理就更重要了。
     由于不同的業(yè)務(wù)員的特長不一樣，按終端類型分配終端，容易結(jié)合業(yè)務(wù)人員的特長。但是，這種方式最大的弊病在于：由于同一類型的終端分布零散，工作時間內(nèi)業(yè)務(wù)員大多時間都耗在路上了，效率大大降低。
     為此，SKILTO公司重新分配終端，有原來的按類型劃分該變?yōu)榘凑諈^(qū)域劃分，解決業(yè)務(wù)員工作效率低下的弊端。
     變目標(biāo)考核為過程考核
     對于業(yè)務(wù)人員，SKILTO公司采取的目標(biāo)考核方式。SKILTO公司一直是以業(yè)務(wù)員完成銷售額作為衡量業(yè)務(wù)人員工作能力的最重要標(biāo)準(zhǔn)，所有的業(yè)務(wù)員考核標(biāo)準(zhǔn)都是以銷售額為目標(biāo)進(jìn)行制定。
     目標(biāo)考核的優(yōu)點是簡單明確，執(zhí)行便捷。但是缺點也十分明顯，容易導(dǎo)致管理方式過于粗放。具體表現(xiàn)在SKILTO公司的業(yè)務(wù)人員身上為：業(yè)務(wù)員往往只注重開拓市場、放貨、催收貨款，對終端的監(jiān)督服務(wù)，對終端導(dǎo)購人員的引導(dǎo)往往力度不夠，因為那不是業(yè)務(wù)員的硬性任務(wù)，直接導(dǎo)致終端的成交率下降。
     但是SKILTO公司終端對業(yè)務(wù)人員更多的要求是更加科學(xué)的監(jiān)督和管理，為此，SKILTO公司對業(yè)務(wù)人員的目標(biāo)考核轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程考核。
     過程考核弱化了銷售額作為業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)的權(quán)重，同時將終端陳列、擺貨、補(bǔ)貨、POP擺放更新、終端整潔程度、終端貨物盤點、導(dǎo)購人員終端表現(xiàn)等等都作為業(yè)務(wù)員的重要考核指標(biāo)。
     如此轉(zhuǎn)變，不僅僅是加大了業(yè)務(wù)員的工作量，更重要的是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)員的職能轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)員不只是以前是市場銷售人員，同時也是終端的維護(hù)人員。
     加強(qiáng)終端導(dǎo)購人員的導(dǎo)購力
     SKILTO公司的一項消費者調(diào)查顯示，從消費者購買燃?xì)庠畹馁徺I因素進(jìn)行排序來看，影響消費者購買因素按照權(quán)重排序，排在前幾位的分別是：安全性、節(jié)能效果、售后服務(wù)、壽命長短、價格高低、購物環(huán)境、導(dǎo)購人員態(tài)度、促銷手段等等。
     從上面排序可以看出，消費者購買燃?xì)庠顣r是理性購買，絕對不是沖動性購買。而且購買因素排在前幾位的都和產(chǎn)品的專業(yè)性相關(guān)，所以導(dǎo)購人員能否專業(yè)地進(jìn)行導(dǎo)購，是促成消費者購買的重要環(huán)節(jié)。即使目前SKILTO公司的導(dǎo)購員有統(tǒng)一的著裝，有微笑的服務(wù)，目前的企業(yè)能做到這些并不困難。
     SKILTO公司導(dǎo)購人員目前的素質(zhì)和產(chǎn)品的導(dǎo)購要求相去甚遠(yuǎn)。主要體現(xiàn)在導(dǎo)購人員對專業(yè)知識的缺乏，難以應(yīng)對消費者各種詢問。導(dǎo)購人員的演示技巧不足，很難通過合理的演示，表現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)越性。
     專業(yè)性是導(dǎo)購人員一切導(dǎo)購技巧的基礎(chǔ)，一個對產(chǎn)品性能和性能優(yōu)勢都不了解的導(dǎo)購人員，要做到導(dǎo)購自如是很難想象的。所以，SKILTO公司將提升終端導(dǎo)購力的重點放在提高導(dǎo)購人員的專業(yè)性上。
     與競品相區(qū)隔的促銷策略
     SKILTO公司的促銷方式和行業(yè)內(nèi)其他品牌的促銷方式?jīng)]有任何區(qū)隔。燃?xì)庠畹拇黉N方式及其極其單調(diào)，幾乎都是采取打折的促銷方式。
     不可否認(rèn)打折是一種簡單有效的促銷方式，但是重復(fù)地運用，很容易讓消費者產(chǎn)生降價的錯覺。
     SKILTO公司在整合終端工作有了一定進(jìn)展后，聯(lián)合相同領(lǐng)域的某著名浴霸品牌搞了一次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的促銷活動，結(jié)果雙方的銷量都取得了較好的上升。
     隨后，“買SKILTO，送出租車票”活動實在、實惠，不降價但讓消費者獲得了一定的好處，效果也不錯。
     經(jīng)過幾個促銷活動的組合，SKILTO的銷量明顯的上升了。      
     實施中的幾個難題和解決方法
    來自三個方面的矛盾
     SKILTO公司的終端整合策略的執(zhí)行并不是一觸而就的。令SKILTO公司沒有料到的是，原本以為新的策略調(diào)整會導(dǎo)致經(jīng)銷商的不滿，如：砍經(jīng)銷商的“垃圾終端”終端。而真正的抵觸卻來源于自己的業(yè)務(wù)員和分公司。
     首先，業(yè)務(wù)員的抵觸情緒很大，業(yè)務(wù)員已經(jīng)習(xí)慣了自己管轄的單一終端類型，按照區(qū)域進(jìn)行重新劃分，業(yè)務(wù)員要管理多種終端類型，有的業(yè)務(wù)人員可能管理所有的終端類型。這無疑增加了業(yè)務(wù)員的工作量和工作難度，特別是不同類型終端的管理和維護(hù)有著很大的差別，SKILTO公司必須解決業(yè)務(wù)員思想和技能上的問題。
     其次，分公司職能的轉(zhuǎn)變。分公司原有重銷量輕管理的職能顯然不能符合上海燃?xì)庠罱K端的競爭需求，全面提成終端的盈利能力，要求分公司由原來的銷售型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變。分公司的職能，更應(yīng)側(cè)重對終端的服務(wù)和維護(hù)。
     “三位一體”的監(jiān)督保證
     由于SKILTO公司在上海的終端整合遇到的以上矛盾，其整合策略的執(zhí)行很難一步到位。為此，SKILTO公司在個類型的終端里按照區(qū)域各選擇了一個終端作為試點，做了樣板實驗。新策略全面介入試點，由于經(jīng)過培訓(xùn)后的業(yè)務(wù)員和導(dǎo)購人員在新的政策下，兩個月之后，這些售點無論是在終端表現(xiàn)，還是在業(yè)績的上升上，都明顯要由于其他終端。
     SKILTO公司沒有立刻全面執(zhí)行新的策略，而是給了一個過渡期建立樣板終端，很好地解決了員工的抵觸情緒，又為后期的全面推行做了充分的準(zhǔn)備。
     由于終端優(yōu)化所牽涉到的細(xì)節(jié)十分煩瑣，比如：《業(yè)務(wù)員巡視終端前20分鐘要做的15件事》、《導(dǎo)購人員關(guān)于燃?xì)庠钚阅艿陌賳柊俅稹贰�…SKILTO公司對終端的優(yōu)化和維護(hù)完全落實到了各工作人員的每一個工作細(xì)節(jié)中，因此SKILTO公司上海終端整合成敗的關(guān)鍵是：所有的工作人員能不能長時間地對這些細(xì)節(jié)執(zhí)行徹底成為關(guān)鍵。
     為此，SKILTO公司推行了由片區(qū)主管、分公司和總公司共同形成的“三位一體”的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。片區(qū)主管帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員共同執(zhí)行新的策略，片區(qū)主管隨時檢查督促業(yè)務(wù)員；分公司定期監(jiān)督片區(qū)主管；總公司隨時進(jìn)行市場抽查。監(jiān)督結(jié)果作為對業(yè)務(wù)員和分公司考核的重要依據(jù)，以確保新策略的執(zhí)行得到保障。
     結(jié)果：
     終端整合實施了10個月，提前3個月完成了當(dāng)年銷售額，年底的銷售額的統(tǒng)計，比上一年增長27。6％，顯然，這一結(jié)果令大家都很滿意。